TOYOTA PRIUS: ИСТОРИЯ РОЖДЕНИЯ
Самому уважаемому в мире производителю автомобилей пришлось преодолеть жесткие сроки, скептическое отношение дилеров, капризные блоки питания и культуру осторожности в собственной компании, чтобы вывести на рынок гибридный автомобиль
В конце 1995 года, спустя шесть месяцев после того, как концерн Toyota принял решение запустить в производство свой революционный автомобиль Prius с гибридным приводом, и за два года до того, как машина впервые должна была быть запущена в производство в Японии, у инженеров, работавших над этим проектом, возникла проблема. Большая проблема.
Первые прототипы просто не заводились. «Компьютерная модель гибридных приводных систем работала очень хорошо, — говорит Сатоси Огисо, главный инженер по трансмиссиям, — но имитация и практическая работа — далеко не одно и то же». Огисо и его команде пришлось работать больше месяца, чтобы исправить программное обеспечение и проблемы с электропроводкой, которые не давали машине завестись. Когда они наконец завели его, автомобиль проехал всего несколько сотен ярдов по испытательному треку и снова встал как вкопанный.
Трудно себе представить, что Toyota, со своим ореолом непобедимости, могла столкнуться с такими проблемами. Но история того, как компания вывела Prius на автомобильный рынок, — рассказ о технологических ухабах, невозможных сроках и многочисленных просчетах — демонстрирует, как опытная команда может преодолеть огромные препятствия и сделать маловероятное неизбежным.
Этот бензоэлектромобиль представляет собой лишь крохотную частицу из тех 9 млн машин, которые японская компания произведет в этом году. Он впервые представил серьезную альтернативу двигателю внутреннего сгорания, с тех пор как в 1924 году прекратилось производство автомашин на паровом двигателе Stanley Steamer. Он стал автомобильной вехой: машиной будущего, сконструированной для мира, в котором недостаточно нефти и слишком много парниковых газов.
ВЕЗДЕСУЩАЯ АЛЬТЕРНАТИВА
Несмотря на значительные успехи в области производства высококачественных машин, до появления модели Prius Toyota никогда не отличалась особым новаторством. Она слыла компанией «быстрой на подхвате», очень не любящей рисковать и в которой эффективность ее знаменитой производственной системы возмещала недостаток новых идей. И действительно, Toyota, штаб-квартира которой расположена в сельскохозяйственной префектуре Аичи в 200 милях от Токио, любит представлять себя в образе медлительной компании простых сельчан-фермеров. Но различные интервью руководства Toyota в Японии и США ясно показывают, что компания может нарушить собственные правила, если это необходимо. Выпустив Prius на рынок, она отказалась от традиционной политики консенсус-менеджмента, в то время как руководство прибегло к таким необычным, по крайней мере для концерна, мерам, как назначение целей и сроков, которые многие считали недостижимыми. Toyota лишь ускорит производство гибридов. Хотя Prius впервые появился на свет под предводительством Хироси Окуда и Фудзио Чо, двух предыдущих президентов компании, новый глава Катсуаки Ватанабе хочет сделать гибриды вездесущей альтернативой. 64-летний Ватанабе, ставший руководителем компании в июне прошлого года, держится с почтительностью прослужившего многие годы семейного дворецкого. Но он намерен поддерживать бешеный темп роста компании, начавшийся пять лет назад, при котором всемирное производство автомобилей возросло почти на 50%. В интервью, которое он дал в начале года в штаб-квартире компании, расположенной в Тойота-Сити, он подчеркнул, что ключевым аспектом его стратегии является желание сделать гибриды более доступными потребителям. «Нам необходимо усовершенствовать технологию производства и разработать более совершенные технологии для блоков питания, двигателей и инверторов, — сказал он. — Моя цель — быстрое и дешевое производство модели Prius третьего поколения». К началу следующего десятилетия он рассчитывает, что Toyota будет продавать 1 млн гибридов в год.
Так как ни одна другая автомобилестроительная компания не может даже мечтать о таком уровне, Toyota находится далеко впереди — непривычное место для компании-подражателя. «Является ли Toyota консервативной компанией? — задается вопросом Джеффри Лайкер, профессор машиностроения Мичиганского университета и автор книги „Путь Toyota“ (The Toyota Way). — Да. Выглядит ли она очень усердной и медлительной? Да. Является ли она технически прогрессивной? На удивление — да. Не спеши, опирайся на опыт прошлого и тщательно продумывай все последствия своих решений, но агрессивно продвигай на рынок передовые товары, чтобы опередить конкурентов». Он прав, Toyota стала двойной угрозой: лучшим в мире производителем и поистине великим рационализатором. Prius и его история подтверждают это.
ПРОЕКТ G21
Автомобиль, который ныне называется Prius, зародился в 1993 году, когда Эидзи Тойода, председатель компании Toyota и патриарх семьи владельцев, выразил беспокойство о будущем автомобилестроения. Йосиро Кимбара, в то время состоявший в должности исполнительного вице-президента опытно-конструкторского отдела, узнал об этом и запустил новый проект под названием G21 (сокращение от «глобальное 21-е столетие»), чтобы разработать новую малолитражку, которая могла бы продаваться по всему миру. Он поставил две основные задачи: разработать новые производственные технологии и выжать большую экономичность из традиционного двигателя внутреннего сгорания. Целью его был показатель 1 галлон бензина на 47,5 мили, что было более чем на 50% ниже расхода популярной тогда малолитражки Corolla.
К концу 1993 года команда разработчиков подсчитала, что новый автомобиль должен быть просторным и потреблять небольшое количество топлива, что обусловлено повышением цен на нефть и ростом среднего класса во всем мире. За исключением этого, они не получили никаких инструкций. «Я пытался найти направление будущего развития компании, — говорит Ватанабе, находившийся тогда на посту главы корпоративного планирования. — Никаких конкретных идей в отношении этого автомобиля у меня не было».
Непосредственную ответственность за проект нес исполнительный вице-президент Акихиро Вада. Во главе команды Вада хотел поставить инженера с опытом, но без закостенелых предубеждений. Он нашел его в лице Такеси Учиямады. Как объясняет Вада, ныне советник компании Aisin Seiki, поставщика тормозных механизмов для Toyota, «изначально Учиямада был специалистом в области устранения шума и вибраций. Но он зарекомендовал себя как серьезный и трудолюбивый работник, и мы решили, что его способности будут развиваться, если назначить его главным инженером проекта, который быстро выйдет на рынок».
В начале Учиямада думал, что ему удастся повысить экономичность расхода бензина модели G21 за счет усовершенствования существующих технологий. В программе, которую он представил на рассмотрение Вады в 1994 году, он отметил, что введение в строй усовершенствованного двигателя и коробки передач увеличит топливную экономичность на 50%. Однако Вада, которого не прельщала перспектива войти в историю в качестве создателя еще одной японской малолитражки, посчитал этот план недостаточно дерзким. «Обычной модификации существующей технологии было недостаточно», — поясняет он. Его внимание привлекло одно возможное решение: система с гибридным приводом.
Эта мысль была не новой. В течение 20 лет Toyota вынашивала планы поставить традиционный бензиновый мотор рядом с электромотором, работающим на батареях, которые подзаряжаются всякий раз, когда машина спускается или тормозит. (Honda тоже разрабатывала свою версию.) Вице-президент Масатами Такимото говорит, что он в то время разрабатывал гибридный мини-фургон, но проект столкнулся с трудностями. «Между инженерами и менеджерами возник конфликт, — говорит он. — Инженеры твердо верили, что гибрид был ответом на все вопросы: исчерпание нефтяных запасов, выбросы в атмосферу и долгосрочное будущее автомобильного общества. Но бизнесмены с этим не соглашались». Они считали, что высокая цена за гибриды сделает их непригодными для продажи.
Вада встал на сторону инженеров и поставил команде задачу разработать концептуальную модель с гибридной силовой передачей для Токийского автосалона 1995 года, то есть всего за 12 месяцев. Дабы подкрепить свою директиву, он потребовал, чтобы они добились еще более экономного расхода топлива, тем самым компенсируя более высокую стоимость гибрида. «Не успокаивайся, пока не будет достигнуто стопроцентное улучшение, — сказал он Учиямаде. — Иначе конкуренты нас быстро догонят». Как признается сам Учиямада, нынешний вице-президент и член правления компании: «В тот момент я посчитал, что он требует слишком много».
Чтобы найти подходящую гибридную систему для автомобиля G21, который к тому времени уже получил название Prius, команда Учиямады перебрала 80 различных вариантов, пока выбор не пал на четырех «финалистов», главным образом из-за топливной экономичности. «Нам пришлось столкнуться с целым рядом проблем, включая перегрев, надежность, шум и стоимость, — вспоминает Такимото, который переключился на этот проект. — У нас был опыт разработки механических элементов, но недостаточно опыта с электронными компонентами типа моторов и батарей, особенно высокопроизводительных». В конце концов команда сделала выбор с учетом технической осуществимости и затрат. В июне 1995 года Toyota приняла окончательное решение запустить Prius в производство в конце 1998 года.
Через два месяца Хироси Окуда стал президентом компании, что только усилило давление на Учиямаду. Окуда был сторонником быстрых действий, и он заявил Ваде, что хочет запустить Prius в производство на год раньше, в декабре 1997 года. Это означало, что у Учиямады и его команды было всего 24 месяца на разработку автомобиля, включая гибридную силовую передачу, то есть примерно ⅔ того срока, который, как правило, необходим для разработки обычного автомобиля. Окуда считал, что эта технология имела решающее значение для будущего Toyota, но его директива не пользовалась популярностью. «Я должен признаться, что мы были против этого решения, — говорит Учиямада. — Наша команда считала, что это слишком завышенные требования. Даже г-н Вада изначально был против».
Сегодня Вада относится к директиве Окуды по-философски. «Это всегда так, — говорит он. — Руководители компании не станут давать конкретные инструкции в области технологий. Все хорошо, пока инженеры находят решения к поставленному сроку». Как объяснил Ватанабе, тоже многое поставивший на карту ради этого проекта: «При разработке модели Prius не было ни одного простого решения».
28 КМ НА ЛИТР
Из-за океана за всем этим следили планировщики из американского подразделения компании, Toyota Motors Sales (TMS), расположенного в калифорнийском городе Торранс. Они впервые услышали о гибридах на заседании в Японии в 1995 году. «Это было что-то новое и нетрадиционное, — вспоминает менеджер по маркетингу Марк Эмсток. — В компании преобладал скептицизм, являлись ли гибриды в действительности автомобилями». Ранние исследования потребительского спроса подтверждали мнение скептиков. «Было непонятно, сможет ли одна лишь экономия топлива оправдать высокую цену», — говорит Эндрю Котци, вице-президент TMS по планированию номенклатуры изделий. Но в TMS свою роль играл еще один фактор: все более строгие нормы выбросов в атмосферу, назначаемые Калифорнийским советом по воздушным ресурсам. Мало-помалу экологический потенциал гибридов начал приобретать поддержку.
В 30 милях к югу, в дизайнерской студии Toyota в Ньюпорт-Бич, дизайнеры-стилисты соревновались с японскими коллегами в разработке концептуально нового корпуса. Как и все остальное, эта работа проходила в спешке. «Обычно у нас есть 2–3 месяца на то, чтобы сделать наброски и подготовить модели, — вспоминает дизайнер Эрвин Луи. — На Prius нам выделили 2–3 недели». Дизайн четырехдверного автомобиля с кузовом-седаном, который предложил Луи, был одним из трех, которые понравились руководителям компании в Японии, и он отправился туда летом 1996 года для разработки инженерной производственной модели. Однако некоторые из его коллег были не в восторге. «Наружный дизайн был поляризованным, — говорит Эмсток. — Toyota Corolla уже была в строю, и мы не знали, сумеем ли продать еще один небольшой экономичный автомобиль».
Тем временем в Японии инженеры постоянно сталкивались с проблемами. Согласно опубликованному в Японии отчету, написанному Хидеси Итазаки в 1999 году, батареи продолжали ставить их в тупик. Автомобилю был необходим крупный батарейный блок, чтобы служить источником питания на низких скоростях, а также для накопления энергии, но Prius глох при повышенном охлаждении или перегреве. Во время дорожных испытаний с участием руководителей Toyota члену инженерной команды приходилось сидеть на пассажирском кресле с портативным компьютером и следить за температурой батареи, чтобы она не загорелась.
Окуда не ослаблял свой нажим. В декабре 1996 года он сообщил Ваде, что в марте следующего года собирается объявить о том, что Toyota разработала гибридную технологию. Однако несмотря на то, что тысяча инженеров не покладая рук трудились над моделью Prius, у команды Учиямады все еще не было работающего прототипа. Во время испытаний в холодную погоду на острове Хоккайдо машины глохли при температуре ниже 14 градусов по Фаренгейту. В мае были устроены показательные испытания для прессы, но каждому участнику позволили сделать только два круга по треку, потому что блок питания работал плохо.
Однако одна за другой все проблемы были решены. На электронный компонент был добавлен радиатор во избежание перегрева, два месяца было потрачено на то, чтобы усовершенствовать дизайн полупроводника с целью защитить его от поломок. И после бесконечных расчетов и наладок команда наконец добилась заветного показателя 28 км на литр — того самого стопроцентного усовершенствования расхода топлива, которого хотел Вада.

СКЕПТИКИ И ДИЛЕРЫ
Toyota выпустила Prius на японский рынок в октябре 1997 года, за два месяца до назначенного срока, а в продаже он появился в декабре того же года. Стоимость разработки оценивалась в 1 млрд долл., что после всех мытарств, в принципе, обычно для новой машины. Но то, как Prius был воспринят на рынке, многих руководителей компании, включая Ватанабе, застало врасплох. «Я не мечтал, что его постигнет такой невероятный успех, — говорит он.
— Некоторые думали, что его популярность будет быстро расти, а другие — что рост будет постепенным. Я был во второй группе». Производство вскоре удвоили до 2 тыс. единиц в месяц.
Тем временем в Калифорнии среди руководителей TMS по-прежнему преобладала неуверенность в перспективности продаж в США. Они не привыкли к внедрению автомобилей с принципиально новой трансмиссией. «Трудно развивать технологическую осведомленность потребителей, — говорит Крис Хостеттер, вице-президент по стратегии продаж товаров продвинутого типа. — Потребителей придется информировать, что у этой машины нет удлинительного шнура, а дилеров надо будет обучать продаже автомобиля и технике его обслуживания».
Когда Prius прибыл в Калифорнию в мае 1999 года, TMS его основательно переработала. Дизайн по-прежнему вызывал беспокойство. Эрнест Бастьен, ныне вице-президент по автомобильным операциям, считал тогда, что конфигурация «внедорожник» будет лучше, потому что ей будет легче везти блок питания. Хостеттер же был уверен, что «внедорожник» создаст неправильное с экологической точки зрения впечатление. Калифорнийской команде нужно было оценить реакцию потенциальных покупателей. Для этого они собрали все машины, которые у них были, все с правым рулем, произведенные для японского рынка, и отправили их в округ Орандж, чтобы можно было их опробовать. Машины сдали экзамен на слабую тройку. Некоторым водителям не понравилась реакция тормозов, другие жаловались, что салон выглядел дешевым, что подлокотники были расположены слишком низко, что задние кресла не складывались. Стратеги TMS также обнаружили, что детская коляска не помещалась в багажник. «Это была машина для Японии, — говорит Билл Рейнерт, менеджер по передовой автомобильной технологии. — И в США она выглядела неуместно».
Когда наконец прибыли модели с левосторонним рулем, была объявлена расширенная демонстрационная программа испытаний. Машины модифицировались под американский рынок: больше лошадиных сил, дополнительное выхлопное оборудование и облегченный блок питания. Но команда не могла предугадать, какой группе покупателей эта машина придется по вкусу. Почти сразу стало понятно, что радикальных членов экологического движения не интересовали гибриды: им не нравилась эта технология, и они весьма неохотно тратили деньги. Некоторые дилеры были по-прежнему настроены скептически. Ларри Миллеру, владельцу девяти автомобильных салонов Toyota и Lexus в Солт-Лейк-Сити, понравилось, как Prius держался на дороге, но уверенности по поводу дизайна он не чувствовал. «Дизайн был сносным, — рассказывает он. — По крайней мере, он не выглядел позорным». Опросы групп потребителей тоже не внушали особого оптимизма. «Когда мы сообщили дилерам, что трудно предугадать, кто будет покупателем, — говорит Бастьен, — они отнеслись к идее массовых закупок этих машин для своих магазинов без энтузиазма».
Тем временем Honda, стремившаяся выпустить на рынок США первый гибрид, запустила в продажу свой первый гибридный автомобиль Insight в декабре 1999 года, то есть на семь месяцев раньше, чем Prius. Но Insight был скорее экспериментальной моделью, чем серьезным автомобилем. Он обладал повышенной аэродинамичностью, более компактным двигателем, использующим не столь передовую технологию, и не имел заднего кресла. Однако Toyota, выходящая на рынок с отставанием, сумела извлечь из этого пользу: один владелец модели Insight из США поместил на своем сайте руководство пользователя, и TMS использовала эту информацию для модификации гарантийных обязательств.
Два самых трудных решения, которые TMS пришлось принять, это сколько заказать машин и по какой цене их продавать, что в последнем случае вызвало разногласия между Японией и Калифорнией. По системе, которую основала Toyota, торговая группа в США покупает автомобили у материнской компании по договорной цене, а потом перепродает их дилерам. Япония хотела продавать Prius по цене выше 20 тыс. долл., что практически приравняло бы его к Camry. Но американцы, увидев машину, сопоставимую по габаритам с компактной моделью Corolla, сослались на маркетинговые исследования, которые показывали, что покупатели откажутся платить так много. Компромисс был достигнут, когда TMS снизила долю дилеров с 14 до 10%, чтобы можно было отдать Японии больше денег и в то же время все равно иметь приличную прибыль. Поскольку ожидалось, что на продажи моделей Prius придется меньше 1% от общих продаж, дилеры жаловаться не стали. Автомобиль поступил в продажу по базовой цене 19 995 долл. Япония потеряла деньги на первой партии — ничего необычного для малолитражки.
Обеспокоенная экономическими подсчетами, американская команда вооружилась различными планами на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы помочь продажам, если они начнут падать: аренда по сниженным ценам, арендные купоны, бесплатное техобслуживание, помощь на дороге. Но из-за низкой прибыли и небольшого масштаба продаж на рекламу денег не оставалось. Когда Хостеттер хотел поместить рекламу в газетах на День Земли, председатель TMS Йоси Инаба отказал ему. Вместо этого он положился на широкую известность автомобиля, публичные информационные мероприятия и Интернет.
Так как никто толком не знал, кто захочет приобрести подобный автомобиль,
Toyota создала специальную систему заказов по Интернету, чтобы удовлетворить заказы на Prius там, где возникал спрос. Примерно 37 тыс. человек проявили интерес, 12 тысяч из них в итоге купили машину. Предварительная продажа в Интернете также позволила выявить точки повышенного спроса. (Никого не удивило, что на район Сан-Франциско пришлось 30% от общих продаж модели Prius, что коренным образом отличается от показателя 6% для всех остальных автомобилей Toyota в этом регионе.) Однако некоторым дилерам старая система нравилась больше, и они посчитали, что их вычеркнули из процесса. «К продажам по Интернету было трудно привыкнуть, — говорит Миллер, бывший тогда председателем Совета дилеров автомобилей Toyota. — Я сказал, что если Toyota неправильно оценила ситуацию, то маркетинг этого „чебурашки“ ляжет на наши плечи».
НЕЖДАННЫЙ УСПЕХ
Prius дебютировал на американском рынке в июле 2000 года. Наслаждение от вождения получить было трудно: он разгонялся до скорости 60 миль в час за 13 секунд (Toyota Corolla делала то же самое за 10). Корреспондент журнала Car and Driver писал: «На дороге Prius попеременно то кренит нос, то взбрыкивает, а его двигатель то ревет, то затихает без видимой причины».
Но Prius все равно приобрел популярность, и, как и в Японии, продажи шли лучше, чем компания смела надеяться. Покупателей не испугала ни высокая цена, ни толчки во время езды. Их привлекали такие качества, как экономия бензина, снижение количества выхлопных газов (на 80%) и передовая технология. С другой стороны, поддерживалась стабильная стоимость перепродажи: Prius сохранял 57% от стоимости после трех лет эксплуатации. Гордость покупкой была столь высока, что лишь 2% покупателей предпочитали аренду.
А потом знаменитости узнали про Prius, и его популярность начала расти как на дрожжах. Леонардо Ди Каприо купил Prius на Голливудском автосалоне в 2001 году. Камерон Диас вскоре последовала его примеру. Калифорнийское PR-агентство попросило компанию Toyota предоставить пять автомобилей Prius для церемонии «Оскара» 2003 года. Toyota утверждает, что машины были предоставлены бесплатно, но чего стоил вид Харрисона Форда и Калисты Флокхарт, прибывших на церемонию на автомобиле Prius с собственным шофером!
«Оскар» и стабильно растущие цены на бензин подогрели интерес к модели Prius второго поколения, которая уже находилась в стадии разработки, когда первые автомобили Prius только появились в США. Запущенная в оборот в 2003 году, новая модель стала воплощением моды. Она имела уникальный дизайн кузова с наклонной задней дверью, что делало ее заметной на дороге. Она была более скоростной и мощной, чем ее предшественница, использовала меньше бензина и выделяла меньше выхлопных газов. (А благодаря успешным усилиям американских планировщиков в ней отсутствовала сложная сенсорная панель, в которой надо было прокрутить несколько меню на экране лишь для того, чтобы включить антиобледенитель. «У нас было немало боев „с кулаками“, потому что панель была уже включена в список деталей», — вспоминает Рейнерт.) Люди месяцами ждали свой Prius, так как производство не справлялось со спросом. Продажи в США удвоились до 53 991 единицы в 2004 году и выросли еще почти в два раза, до 107 897 единиц, в 2005-м, что составило примерно 60% от общемировых продаж. «Это самая успешная машина, которая у нас когда-либо была», — говорит Джим Пресс, президент TMS.
НА ВОЛНЕ ПОПУЛЯРНОСТИ
Успех привел к неизбежной отдаче. Критики жаловались, что гибриды по сути своей неэкономичны, поскольку дополнительные три тысячи (или более) долларов, которые технология прибавляет к цене автомобиля, нельзя возместить за счет дополнительного километража на единицу топлива, и что некоторые американские модели производились скорее с целью увеличить мощность эксплуатационных характеристик, а не ради заботы об экологии. Карлос Госн, CEO конкурирующего японского автоконцерна Nissan, любит подшучивать над мнимой социальной ответственностью Toyota. «Некоторые наши конкуренты говорят, что делают многое ради человечества, — отмечает он. — Что я могу сказать? Мы занимаемся бизнесом, и наша миссия — повышение ценности продукта».
Все аргументы против гибридов действительно имеют под собой почву. Но критики не учитывают, чего стоит образ экологичного автомобиля, не потерявшего эксплуатационных качеств. «Экономит ли он достаточно денег, чтобы оплатить себестоимость? — задается вопросом пресса. — Дело не в этом. Какова реальная стоимость литра бензина, если учитывать иностранные субсидии, войны на Ближнем Востоке и т.д.? Правда на нашей стороне».
Наиболее выдающимся новообращенным в «гибридную веру» стал вице-председатель General Motors Боб Лутц. Еще в 2004 году он отмахнулся от гибридов как от «интересной диковинки», добавив, что при цене бензина полтора доллара за галлон производить их было бессмысленно. (Тем более что у GM была своя трансмиссия будущего — на топливных элементах.) Годом позже, видя, что цена бензина неумолимо приближается к отметке 2,5 доллара за галлон, он пошел на попятный, признав, что GM упустила шанс: «Успех автомобиля Toyota Prius всех заставил пересмотреть свои взгляды». Теперь GM выпускает гибридные пикапы, внедорожники и автобусы. Другие производители тоже ускорили разработку собственных гибридных моделей. Прошлой осенью на автосалоне во Франкфурте величавый Mercedes-Benz представил новую модель класса S с дизельно-электрическим приводом. Ford, лицензирующая технологию Toyota, пообещала, что к концу десятилетия производство гибридов дойдет до уровня 250 тыс. единиц. Даже Госн начал выпускать гибриды на рынок под маркой Nissan.
Toyota упорно продолжает приспосабливать гибридную технологию к различным моделям, чтобы сделать ее стандартной альтернативой на любом автомобиле собственного производства. В октябре прошлого года компания пригласила около десяти журналистов на свой испытательный путь, расположенный у подножия горы Фудзияма на окраине Токио, чтобы они смогли сами испытать две будущие модели с гибридным приводом. В этот холодный дождливый день обе машины сработали безукоризненно. Гибрид Toyota Camry оказался просторным, но экономным, со средним расходом топлива 1 галлон на 40 миль в городской зоне и на трассе. Серебристый Lexus GS450h продемонстрировал отменную скорость: он разгонялся до 60 миль за 5,8 секунды и при этом все равно расходовал один галлон более чем на 25 миль.
Если Toyota будет продолжать снижать себестоимость, а скорее всего так оно и будет, то потенциал автомобилей с гибридным приводом практически безграничен. Масштабный опыт, качественная технология, огромный размах и всепоглощающая жажда сделать гибридные автомобили повсеместной альтернативой двигателю внутреннего сгорания — это комбинация, с которой не может сравниться ни одна автокомпания. И нетрудно себе представить, почему Toyota будет лидером автомобильной промышленности в течение многих лет.
Источник гибрид24.рф/articles/929/